MALL发展的国际经验差异和MALL的品牌管理
主持人：明发MALL能够在厦门建起来，的确也是经历了很多不容易。刘耀东先生能不能谈一下国际上大型购物中心的发展趋势，明发MALL有什么需要借鉴国际上大型购物中心的地方呢？ 胡晓明：谢谢主持人。我从台湾过来，过去担任购物中心的副理事长，台湾在94年才正式开始做所谓大型商业地产的开发，这一路过来整整十年，从没有一个到今天大概有14个，在这个过程中我们也有一些感想，也有一些经验，希望有机会跟大家分享。不过购物中心其实在全世界都是最成功的商业模式，主要成功的原因是因为有很好的策划、很好的管理，同时聚合了各种商业在一起的效率，而且可以随着市场进行调整。虽然它是一个非常成功的模式，但是同时它也是很复杂的，简单来说，开发购物中心是资本密集、产业密集、技术密集的，还有需要的人才问题，开发是一个里程碑，但是事实上后续的管理才可以使它成一个永续的事业。 MALL的开发最早从美国开始，到现在大概也有五十年左右的时间了，到今天来说美国这个产业已经非常成熟了，到目前来说有五万个购物中心，在这五万个购物中心里，大型的超区域的超十万平米以上的不到1%，大部分还是邻里、社区型的购物中心。因为美国的市场分散，大家都有汽车，而且他们零售销售的形式，土地也比较便宜，造成了这样的情况。美国的零售业还在持续成长，其中的一个趋势，过去在郊区，但是现在开始回到城市，因为经过五十年的发展，郊区已经很发达了，美国城市到晚上基本上没有人，这也是郊区化发展后期的现象，所以现在他们又从郊区回到城市，每个城市都想尽了办法吸引商业回到城市里，提供更好的方式。美国的零售业因为成熟，所以资金的管道很多，有一半的资金是从民间而来的，比如说今天美国要盖购物中心，除了银行之外，还可以通过专业地产公司进行集资，你只要有好的计划、好的公司。美国现在这方面已经是大的产业了，而且由于美国市场已经饱和了，由于国际化的原因、WTO的原因，已经跨足海外了。 国内加入WTO今年年底已经正式开放了，允许外国购物中心的开发商进入了。 在国际来说，英国也是很大一个购物中心国家，目前发展有二十多年的历史，目前他们已经在限制发展大型购物中心了，英国购物中心主要是在市区里，英国的零售业主要是在都市里发展。日本购物中心发展的时间大概有三十年，从百货业到购物中心，日本购物中心的业主很多都是大型百货公司出来的，他们自己有零售的实力，去做商业地产，可以说赚了很多钱。但是经济危机之后很惨，地产业也有泡沫，不过现在日本零售业已经恢复，购物中心也在稳定的发展。 我个人认为东南亚购物中心，东南亚国民所得以及消费的习惯、都市发展的状况，跟国内相象（故可比性和借鉴作用更大），东南亚购物中心发展有二十多年，也经历过高潮低潮，现在东南亚很多购物中心业主很多都是华人大华商（如菲律宾SM集团和EVER集团ROBINSON集团、马来西亚双威集团嘉里集团和金狮百盛集团、印度尼西亚的力宝集团和三林集团、新加坡的凯德集团、泰国的中央集团和正大集团等），据我所知，他们都很有兴趣到中国来经营，这一块购物中心的经营管理人才在国内是非常缺乏的，他们已经有成功且成熟的管理经验和模式（菲律宾SM集团和ROBINSON集团以及马来西亚双威集团已经在内地投资建设管理摩尔，其中SM集团的厦门SM城市广场已经成功开业），而且他们也懂得华语，将来有机会，象这样的研讨会都可以请他们来参加。 台湾有十年的发展MALL的经验，现在有四十家左右（已经开业的主要有24万平方米的台北京华城、33万平方米的新竹风城、台贸摩尔、微风广场、大远百MEGAMALL等），但是暂时还没有一家赚钱，大家都在摸索的阶段，虽然盖的楼很大。台湾还是大型传统百货业为主（台湾的大型连锁百货业已经非常发达，且在向百货摩尔化方向发展），购物中心盖起来容易，管理方面的人才主要还是从百货业过来的（台湾目前最成功的摩尔还是新光三越百货开发管理的新光三越新天地的百货摩尔化模式）。怎样将购物中心的价值显露出来，明发MALL也是需要考虑这一点的。（台湾目前还有大量的摩尔在建设和启动阶段，主要有47万平方米统一集团的高雄梦摩尔等） 主持人：每个购物中心，象明发MALL这样的购物中心，品牌建立是至关重要的。请方志华先生谈一下商业地产里的品牌管理。 方志华：很高兴有这样的机会，来厦门参加本次论坛。我们在全国进行奥园连锁性品牌全国的发展，前期是奥林匹克花园，现在是奥园住宅小区在全国的连锁发展，这是我们公司重要的发展方向，同时我们也在研究怎样进行社区性商业的发展，这几年来中国商业地产的发展有蓬勃的势头。今天原本给我的课题是怎样看商业地产与城市经济的关系，这其实是很大的题目，今天也有很多专家谈到，我谈一点自己的看法。 城市经济和商业地产的关系，是互补和互动的关系。很多专家说当一个城市的人均GDP发展到某一阶段时，会带来商业形式和业态的变化，同样又会推动消费品零售总额的增加。现在有一些数据说北京、上海、深圳、广州人均商业面积还不足一平方米，象欧美是1.6，香港是1.4，但是要很客观的看这一点，象上海人均GDP是5600元，但是香港是24000美元，整个消费品的零售总额香港同样是上海的四倍(同样香港商铺的租金和销价也是上海的四倍甚至更高)，看到未来我们的发展方向时，也要看到社会经济零售各个方面和发达地区的差距在什么地方。我们不可能一步跨越，我很赞成厦门贸发局局长说的，要适度超前，不能大幅度超前。MALL的规模是很重要的，整个中国平均MALL的规模是十三万平米（但需要指出该引用的数据有误，目前大家都把注意力集中在大型项目上，其实内地的中小型项目还是很多的，但往往被忽略了，没有被统计进去，导致统计失准，国内购物中心的平均面积并没有那么夸张，加上大量的那些1.2万平方米甚至只有几千平方米的小型购物中心，国内购物中心的平均面积就将大大减小），欧美发达国家的平均规模是三万平米，差距在那里，为什么会形成这样的差距，还有很重要的一点，商业地产不是一般的地产开发，而是高规格的地产开发，给城市带来的效果、效益或者是后果都会很巨大，如果说商业地产的开发不好，给城市带来很大的负面效应，所以会在规划、调控上的要求都会很高。有一些东西也不是不容易复制的，象前不断我们炒的很热的CBD，很多二线城市、区域的中心城市在谈CBD，没有很成熟的白领阶层是不可能形成CBD的，在中国可能只有北京、上海具备中央商务区建设的条件，很多东西是不可以复制的，商业地产和城市经济时要很客观的看待。 要讲究科学性，很多人做商业地产开发首先是从建筑设计开始，但是从国外的经验来说，这是错误的，首先要有市场的调查，要有市场的调研，然后进行设计，而且不会一下子全部开发完。要有收益来源的全面认识，商业地产不是象一般的房地产开发一样卖完了就行了，当商业地产发展成熟时带来的升值是比现在变现高很多，而且商业地产会带来很稳定的现金流，而且有增值效应，象台湾的商业MALL会有所谓的金融卡，会衍生到金融产品中，收益的来源是多元的。我们做商业地产开发时要科学，要跳出原有的房地产开发的思维模式和定势。象明发MALL做这么大的一个区域经济和商业地产论坛，本身就是建立品牌的模式，因为MALL不仅仅是辐射一个城市，而是辐射一个区域，看今天来自香港、台湾、全国各地的专家、嘉宾以及媒体，本身就是很好的形式。 主持人：谢谢方先生的发言。一个MALL要有稳定的现金流，这涉及到招商的重要性，有请胡晓明先生对于商铺的投资提几点建议。 胡晓明：感谢主持人，也很荣幸有这样的机会跟大家相识。来之前没有做太多的准备，给我的题目是商铺与招商。但是一开会感觉今天的会跨度很大，最近几年来围绕几个概念，有一些争论关于地产紧缩的问题，有人说冬天就来了，紧接着中央各个文件落实下来，现在的气氛好象是窗外雨下不停。我突然想把自己说的话题转一下。在这样的情况下，讨论一下今后房地产企业今后往哪个方向走的问题，你准备好了没有？在这种大的市场经济结构调整的情况下，今后房地产应该怎样应对形式，我想先谈这个话题。然后回答主持人的问题。 首先第一个问题，必须要承认现实，我发现最近一些媒体都谈到房地产不存在泡沫，不存在冬天，还有一部分的舆论说现在房地产已经是秋后蚂蚱了。从*府的角度来看，房地产投资的调控是大势所趋了，没有争论的意义。前几天我看到资料，关于投资与消费，从76年投资消费比例是66%多，到现在也只有55%多，不是说消费的比例降低了，而是投资上去的速度太快了，还包括房地产土地的供给，最深的触及到金融这些症结问题。国家从宏观调控角度来说，要对房地产进行遏制或者调整，站在*府角度是可以理解的。话说回来，作为房地产商应该要面对这样的现实，要考量这次调整之后你将会怎样走，这是值得下一步讨论和关注的问题。说一句比较俗的话，胳膊拧不过大腿，还得想想今后怎么走的问题。 前不久我接触过一些比较大的企业，现在房地产出现了三外，外资、外行、外地。这种三外的企业有大笔的资金，进入房地产行业，又刚好碰到房地产行业大调整，有缺地又缺资金，有一些大的企业也面临着自己下一步如何走的问题。上个月我刚刚给广控地产做了企业发展战略，他的前身是收购了粤海，正好我借这个机会对中国的房地产企业进行了研究。中国上榜的房地产企业有一百多家，真正有商业模式的只有几十家，今后房地产发展的历程，前几年是资源性竞争，第二个阶段是开发技术的竞争，第三阶段可能是企业机制的竞争，如果这次整个的宏观调控之后，房地产投资和运营的门槛可能会大大提高，这时需要企业有所准备，练好内功，首先要从自己企业的发展战略、经营机制，从这些方面入手。 万科企业谈了很多年多元化的问题，我昨天还看了一篇报纸，通用总裁也说到多元化，在国外大型企业集团也存在很多问题，能不能在我们房地产企业里谈一体化，向后向下或者向前、平行一体化，我2000年去了日本参观东集集团，他原来是中介机构出身，广告、代理，发展到托管经营，最后进行金融业。 我想在这样的*策大势所趋之下，房地产怎样考虑自己的经营模式，能不能设计一套切实有效的商业运行模式。我需要解释一下。一谈到商业运行模式，大家可能就会想到利润模式。实际上商业运行模式有三块，一个是依托价值链的利润模式，比如说产品原材料的采购，以及后期的营销，以及为此服务的人力资源、后勤保障等等，这会产生自己的利润，比如象现在的顺驰，是利润模式，不是商业模式。商业模式是提供产品特定的目标群以及特殊的产品价值。第三是客户群，包括你的资源平台，象现在很多人在谈的资源整合，象在商业这一块，你作为一个商业地产的投资商，在不懂得商业经营的情况下，需要和什么样的客户，包括你的招商客户，来维持关系，这构成了你的商业模式。通过这样的模式，我们发现很多房地产企业，是无意识或者是不健全的商业模式，因此我觉得在这样的大势情况下，房地产企业特别是一些房地产中型企业应该意识到，从企业内部觉醒。 主持人问我商铺销售的问题，我自己没有卖过商铺，所以不能说是专家。高尚全说了五个千，我这儿就移花接木说一下。首先买商铺肯定避免千辛万苦，而且也避免了千方百计，原因在于这些商铺也凝聚了千家万户，包括商家投资家，也会出现千头万绪的问题需要考虑。房地产的精髓是地段，商铺首先也要注意地段，第二这个商业的投资者、经营者都是谁。我在国内做过一些项目，也接触过一些买家，当整个房地产的投资结构转型，从住宅地产转向商业地产之后，我国就好象是运动惯性很强，大家都来了，造成各个城市的商业供应量饱和，或者是过量，使很多发展商或者商家采取游戏手法操作对商铺的销售或者招租等等，这时我建议投资者你要看准商家的信誉度和实力，要认准真正到这个项目里经营的商家是谁。在选择商铺时，要特别注意看一下承诺的条件。这几点是非常重要的。 主持人：感谢六位专家带来的精采意见。谢谢六位。 来源:新浪房产